從標準化到精細化：建筑企業全面管理提升的未來之路
核心提示：大多數建筑企業從零起步，經歷從無到有、從小到大、從弱到強的持續成長后，逐步構建起自身的發展優勢與競爭力。在發展過程中，其內部管理已經、正在或即將經歷粗放式、規范化、標準化、精細化的四個階段。縱觀中國大多數建筑企業的發展現狀，目前正處于由全面規范化向標準化的管理轉型階段，在逐步實現標準化管理之后，如何從標準化到精細化，毫無疑問，將是建筑企業全面管理提升面臨的未來之路。
在以中建股份為代表的中國建筑企業自“十二五”期初推進標準化管理以來，經過四年來的實踐與努力，中國的建筑企業伴隨著快速發展在內部管理上也有了長足的進步。最近在和很多建筑企業的領導們溝通，其中不少人還是感慨其管理太粗放，需要進行精細化的管理，以提升企業競爭優勢、提高企業盈利能力。沒有哪個企業不想把管理做到精細化的極致程度，杰克·韋爾奇在GE公司塑造的管理巔峰就是把精益制造的六西格瑪管理思維運用到極致，也因此被譽為全球“第一CEO”。然而，羅馬并非一日建成的，企業管理水平是逐步提升的，如果說精細化是建筑企業在內部管理方面追求的理想，那么必須要遵循企業發展與管理提升的客觀規律，在逐步完成從規范化向標準化的管理提升之后，然后在全面標準化的基礎上，再思考管理的精細化，最后達到精細化管理的境界。本文結合筆者多年從事工程建設企業管理咨詢的實踐，就建筑企業未來在內部管理實現全面標準化之后，如何繼續未來之路，實現從標準化向精細化的升級，提出自己的所思所想，以期起到拋磚引玉之作用。
為什么建筑企業的管理是“從標準化到精細化”?
首先，建筑企業的高產值、低利潤運行現狀決定了未來必須實現“精細化管理”。建筑業是一個國家國民經濟的重要物質生產部門。自中國開始實施改革開放政策以來，中國經濟增長平均水平連續維持在9%左右，現已發展成為世界第二大經濟實體。目前中國正處于新型城鎮化和產業轉型升級的快速發展時期，中國建筑業市場的規模將不斷擴大，國內建筑業增速雖然有所放緩，但產值增速仍將保持在年均15~20%的增速。建筑業成為拉動中國國民經濟快速增長的重要力量。歷史經驗數據告訴我們，中國宏觀經濟的城鎮固定資產投資中近40%左右轉化為建筑業的總產值，根據中國未來固定資產投資的狀況，可以對中國建筑業未來總量做出預測：到2020年，中國建筑業總產值預計將超過40萬億元的規模。
雖然中國建筑業在過去一段時期實現了“突飛猛進”，在未來一段時期仍將“前景廣闊”。但就目前，中國建筑業的市場競爭非常激烈，市場秩序卻較為混亂、企業誠信建設任重道遠，建筑企業長期處于相對弱勢地位。與管理水平較高的制造行業相比較，中國建筑業的總體效益差，產品質量水平和生產效率低，企業管理和項目管理處于較低水平等特點。從下表中近幾年中國建筑業的發展數據來看，整個行業的產值平均利潤率偏低，維持在3.5%左右。
|
指標 |
2008年 |
2009年 |
2010年 |
2011年 |
2012年 |
2013年 |
|
總產值(萬億元) |
6.20 |
7.68 |
9.60 |
11.71 |
13.53 |
15.93 |
|
增加值(萬億元) |
1.87 |
2.24 |
2.67 |
3.20 |
3.55 |
3.90 |
|
利潤總額(億元) |
1756 |
2719 |
3409 |
4168 |
4818 |
5575 |
|
城鎮固定投資(萬億元) |
14.87 |
19.4 |
24.1 |
30.2 |
36.5 |
43.7 |
|
產值平均利潤率 |
2.8% |
3.5% |
3.6% |
3.6% |
3.6% |
3.5% |
|
總產值與城鎮投資比率 |
41.7% |
39.6% |
39.8% |
39.0% |
37.1% |
36.5% |
|
增加值與總產值比率 |
30.2% |
29.2% |
27.5% |
27.2% |
26.2% |
24.5% |
圖表1：中國建筑業2008-2013年發展數據表
對比“建筑業增加值”、“建筑業產值利潤率”等指標，不難發現建筑業仍然處于較低的運行水平，且對十余家大型的建筑業上市公司的歷年年報進行分析，也表明建筑企業的利潤率水平大大低于其他行業。造成此狀況的外因主要是國內大多數建筑企業仍集中于工程產品價值鏈的實施階段，主要從事施工業務;建筑企業在整個工程產品的價值鏈中所處地位偏低，其利潤空間被其他各方擠壓。
圖表2：工程建設行業價值鏈示意圖
現有的工程項目管理模式、管理理念以及管理方法不能滿足市場需求。傳統工程項目管理中，當工期較短時，施工企業通常會降低對工程項目質量、成本的控制。為了趕工期，人為地增加夜班次數和人數，造成夜間施工費、管理費的增加及降低工程質量標準等。另外，業主要求降低成本時，為了求得項目最大利潤，建筑企業則會使用質次價低的材料，施工人員也因工價較低只能聘請技術等級低、素質低的工人。上述情況的發生不僅保證不了工程質量，還會增大成本，延長工期，而且使工程項目質量、成本、工期三要素處于對立和矛盾中。國際實踐證明，為了從根本上改變工程項目管理質量、成本、工期三大要素彼此相互矛盾、相互對立的問題，將精細化管理思想運用到建筑業，在工程項目管理中以精細化管理思想為指導，正確解決工程項目質量、成本、工期三者矛盾關系，對工程項目“工期、質量、成本”三者進行有機的整合，以形成更加科學完整的建筑產品交付體系是可行的，這一管理思想將成為建筑業未來發展的方向。
其次，從企業生命周期與管理規律來看，建筑企業實行“精細化管理”是必然方向。企業生命周期是企業的發展與成長的動態軌跡，包括發展、成長、成熟、衰退幾個階段。企業生命周期理論的提出就在于試圖為處于不同生命周期階段的企業找到能夠與其特點相適應、并能不斷促其發展延續的特定組織結構形式，使得企業可以從內部管理方面找到一個相對較優的模式來保持企業的發展能力，在每個生命周期階段內充分發揮特色優勢，進而延長企業的生命周期，幫助企業實現自身的可持續發展。中國的建筑企企業無不例外，大多數從零起步發展，經歷從無到有、從小到大、從弱到強的持續成長后，逐步構建起自身的發展優勢與競爭力。但其在發展過程中不斷應對挑戰，主動或被動的變革自身的組織機構、管理模式和運行機制，以適應其不斷成長的需要。
縱觀中國建筑企業的發展歷程，筆者根據個人多年的管理咨詢實踐，結合企業發展的生命周期及其經營管理演進的客觀規律理解，其內部管理一般經歷粗放式、規范化、標準化、精細化的四個階段。
圖表3：企業生命周期與建筑企業管理階段示意圖
企業在創業發展的初期，由于規模小、人員少，在經濟投入、成本控制、人員管理、質量監管等生產環節中沒有一套合理有效的運行體制，管理中只是為了完成某一既定目標，也沒有一個科學有效的過程。其管理主要依靠管理者實行“人盯人”的方式，就能滿足企業管理的要求，這一時期就是“粗放式管理階段”。
隨著企業規模的擴大、人員的增加，創業初期“人盯人”的管理弊端逐漸暴露出來，而且隨著時間推移，矛盾越來越突出，管理者針對企業運行中的具體問題就尋求試圖依靠建立制度來規范企業及其員工的經營、生產活動。伴隨著企業規模的越來越大，企業內部分工的越來越細，而零散的、滯后的制度規范亦越來越不適應管理的需要，此時管理者就開始尋求依靠系統化的制度體系建設來實現企業的有效管理。這一時期就是所謂的“規范化管理階段”，規范化管理就是從企業生產經營系統的整體出發，對各環節輸入的各項生產要素、轉換過程、產出等制定制度、規程、指標等標準或規范，并嚴格實施這些規范，以使企業協調統一的運轉。根據企業屬性的不同，在制度建設過程中，也可使用流程來輔助管理。規范化管理一方面是企業現代化大生產的客觀要求，另一方面也是企業由“人治”變“法治”的必然選擇，同時也有利于企業提高員工的總體素質。
建筑企業依靠規范化管理實現了持續穩定發展，管理者們在繼續思考是否可以通過一套類似麥當勞、肯德基式可復制的、標準化的模式來實現建筑企業的快速擴張呢，于是“標準化管理”就走上了舞臺。標準化管理就是在建筑企業首先按照一定要求制定規則，進行規范，對管理活動提出具體應該做什么、怎么做，規定不應該做什么等標準，然后在經營管理活動中按照標準化要求落實在實際行動中，使操作方法、使用的工具、機器和材料及作業環境等滿足要求的管理活動。例如，原鐵道部提出的鐵路工程建設“四個標準化”，就是從管理標準化角度提出管理制度標準化、人員配置標準化、現場管理標準化、過程控制標準化的要求，然后通過標準化管理來促進鐵路工程建設管理水平的提升。近年來，越來越多的建筑企業逐步認識到標準化管理的重要意義，并依托自身力量或借助外部咨詢來推進標準化管理體系建設，在對產品專業化、組織標準化的基礎上，按照“管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化、作業手冊化”的思路扎實推進標準化管理工作，促進了企業的快速發展與規模壯大。
圖表4：建筑企業標準化管理體系建設“2-3-1”模式示意圖
依托標準化管理，中國建筑企業可以在短期內實現快速“做大做強”的目標。隨著社會分工越來越細、服務要求越來越高，精細化管理作為一種新型的理念與文化，依托常規的規范化、標準化管理的基礎，通過將常規管理引向深入，以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本。精細化管理就是落實管理責任，將管理責任具體化、明確化，它要求每一個管理者都要到位、盡職。第一次就把工作做好做到位，工作要日清日結，發現問題及時糾正、及時處理等等。在當今的中國建筑行業中，能夠達到精細化管理水平的企業可謂少之又少，在工程建設的某些細分領域有極少數領先的企業可以稱之為“精細化管理”，如專業經營建筑裝飾的金螳螂、德勝洋樓，專業從事基礎設施BT業務的浦東建設等企業。
建筑企業如何有效實現管理“從標準化到精細化”?
從某種意義上而言，標準化管理讓建筑企業依托麥當勞式的復制模式，實現了快速“做大”的目標，但建筑企業要真正實現“做強”目標，需要逐步過渡到精細化管理的模式。通過有效運用文化精華、技術精華、智慧精華等來指導、促進企業的經營與管理，并依托管理模式來打造企業的整體綜合競爭優勢。精細化管理的本質意義就在于它是一種對戰略和目標分解細化和落實的過程，并讓企業的戰略規劃能有效貫徹到每個環節并發揮作用的過程，同時也是提升企業整體執行能力的一個重要途徑。對于建筑企業，如何有效實現管理“從標準化到精細化”呢?
首先，切實轉變管理理念。國內目前還沒有大型建筑企業全面實施精細化管理，被業內譽為的“中國建筑業標桿中的標桿企業”——中建三局也只是在標準化升級與信息化聯動發展的管理階段。所以首先要讓建筑企業的員工在企業管理觀念上有所轉變。傳統管理模式以利潤最大化為目標;而精細化管理模式則以顧客的最大化價值為經營的最大目標，同時消除浪費使得利潤相對的最大化。所以建筑企業必須摒棄與現代企業管理不相適應的思想，消除與精細化要求不相符合的行為習慣，樹立“時間就是金錢”、“效益就是生命”、“細節決定成敗”、“一份工作一份責任”、“執行就是能力，落實就是水平”等管理理念，堅守認真負責的科學態度，把每一件事做到位，形成“精、準、細、嚴”的工作作風與行為習慣。
其次，強力推進目標落地。沒有目標就沒有管理，執行目標是精細化管理的基本方針。建筑企業要實施精細化管理必須把把公司階段性的發展戰略目標和年度經營工作計劃分解到每一個業務條線，落實到每一個職能板塊，量化到號碼公司、專業公司、區域公司，并細化到每一個項目部、生產班組和崗位員工，建立日、周、月、季度、年度目標管理體系。要以業績為導向，強力推進目標的執行與落地，做到當日事當日畢，日清日高，形成企業上下分工協作、全體員工盡職盡責實施目標的工作格局。
第三，持續優化運營流程。流程是將輸入轉化成輸出的一系列資源和活動的集合，運營流程包括核心業務管理(市場經營、生產施工、物資采購、技術質量等)流程和關鍵職能管理(財務資金、人力資源、法務審計、成本控制等)流程。要加強運營流程的分析與研究，使其規范化、程序化、標準化;要加強流程控制和改進，縮短業務流程，提高企業對市場與客戶的響應速度;要著力流程環節的價值創造，消除流程匯總各種隱性的浪費，如施工質量、工期延誤、不必要的工序、不必要的人工活動和內部轉運等。要加快流程的信息化工作，依靠現代化的信息技術和管理手段，促進流程化運行與管理。
第四，注重提高工作效力。要清晰界定各組織層級、各部門崗位的職責和權限，按照“人崗匹配”的進本用人準則選聘符合任職要求和能夠勝任的人員履職，著力減少企業冗員;要加強各層級員工的職業培訓，特別是核心業務經營與關鍵職能管理員工的職業理念、專業技能提升工作;要強化項目管理團隊和重點生產管理崗位的工作研究，著力創新工作方法、增強協作能力，提升整體工作效率、運行效果。
第五，嚴格控制業務成本。成本控制是建筑企業取得競爭優勢的最直接的重要條件，要了解成本發展的趨勢，特別是工程項目的成本變化，做出成本最有效決策;要準確編制成本計劃，在過程中控制成本;要精確進行成本核算，深入開展成本分析;要全面完成成本考核。從環節入手、細節著力，持續改進和加強建筑企業的成本管理體系建設。
第六，堅持升級標準化管理。沒有標準就沒有企業，標準化管理是精細化管理的重要基礎，管理精細化一定始于管理標準化。技術有技術標準，管理有管理標準，作業有作業標準……，所有標準化的內容一定要落實在具體的崗位上——項目作業層、項目管理層、企業的職能部門、企業決策層;相比而言，高層決策是不太容易標準化的，而崗位的操作最容易標準化，所以針對每個崗位的作業手冊則是標準化的重點、精細化的切入點。崗位工作的規范化、標準化、精細化能推動企業各項管理的進步，提高企業的整體運營水平。
最后，建立健全考核體系。精細化管理能否有效實施，考核評價機制是不可或缺的保障。做與不做一個樣、做多做少一個樣、做好做壞一個樣，誰還愿意開展精細化管理。要建立健全企業的考核、評價體系，營造“用數據說話、憑業績取酬”的良好工作激勵與利益分配機制。通過建立以業績為導向、績效為核心的利益機制，淘汰落后、鼓勵進步、彰顯先進，推進精細化管理，全面激發員工活力和企業內生增長動力，促進企業有好又快的發展。
最大限度的減少管理所占用的資源和降低管理成本，以標準化管理為基礎，推進精細化管理，有效推進建筑企業管理“從標準化到精細化”的轉變，全面構建企業的發展優勢與綜合競爭力，應當是建筑企業發展與變革管理不斷追求的理想與奮斗目標。
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