解決這些問題，現場監理就所向無敵啦！（二）
實踐證明，對待質量和安全問題不存在“抓大放小”，不存在“唱黑臉演白臉”。在檢查時，每個監理不可以態度曖昧，不可有討好施工方之言行。
6、若甲乙監理共管一個項目，甲乙前后對某工序分別檢查時，如何處理好發現的問題？
甲監理查驗走后，乙監理復查或巡查時又發現質量安全問題怎么辦？乙監理應該及時糾正，并迅速電告甲監理情況。
復查或多道檢查就可以避免遺漏問題。這是符合質量和安全控制程序要求的。
注意，現場施工人員的如下應答不能成為乙監理不盡責、“不作為”的理由。
“甲監理查驗過了，沒說什么”，或“甲監理讓這樣干的！”
施工人員的話不可全信，他們或有“斷句取義”或有挑撥離間或有蒙混過關之動機和意圖。所以，乙監理在處理此問題的事中或事后，應及時地把當時情況和處理結果告訴甲監理。這很有必要。
7、甲監理被新分到乙監理監管的工地怎么辦？
首先，相互介紹情況，熟悉現場，溝通思想，交流監控方法。同時，相互了解彼此的性格和脾氣。最重要的是：盡快商討，進行認真詳細分工，并書面寫出。
對待某個問題，兩人看法存在分歧時，可以爭執，但要適度。不要咬文嚼字，不應斗嘴斗氣，不得爭吵不休。應各自調整彼此容忍度，保留有益的個性和想法。學會相互包容和妥協。盡量克服“同質性”，避免“同流合錯”。其它處理和注意事項同前所述。
8、甲乙監理分屬兩個監管段，甲從乙的監管段經過時，發現問題怎么辦?
若甲監理不及時糾正所發現的問題就是失職，同時也讓施工方誤以為我們監理團隊不是一個整體。如果發現的是比較嚴重的問題，甲監理沒有立即糾正，就是嚴重失職。但乙監理對甲監理糾正此問題后的想法和態度要端正。
理智上，乙監理應當歡迎其他監理人員多到自己的管段來，檢查并糾正施工方的諸多問題，以加強乙監理的監控力度，使乙監理的管段質量和安全始終處于可控狀態。其他人比乙監理要求嚴，可促使乙監理也嚴格監管，這樣，乙監理的管段更不容易出問題。
如果甲監理看到乙監理管段存在嚴重的質量和安全問題，而乙監理卻并不認為嚴重，且態度不端正，則可推斷該管段質量和安全很可能已經處于失控狀態，不久可能出現大的質量和安全事故。則，甲監理應當而且必須如實向總監甚至監理公司負責人“越級”匯報，哪怕由此而“得罪”乙監理，也是應當而且值得的。這就叫“大事講原則”。
9、向上級匯報工作應注意的事項？
首先，尊重上級，禮讓三分。簡明扼要，實事求是，既不夸大也不說小。上級想聽再繼續說，他不想聽要想辦法轉換一下匯報方式；我們應只說過程及方法，不代替做決定；不能從頭說起，要說重點；說到差不多就好，上級想問才接著說；無論上級怎么反應，不要否定上級，都先說“是”，再自己回去適時調整。
10、下屬越級匯報怎么辦？
如上述所遇到的比較嚴重的問題，變成了“大是大非”，其直接上級（組長、總監代表/副總監、總監、分公司/部門領導等）解決不了，就不得不越級匯報。
記住，越級報告應該視為“非常態”，“他”可能真的沒有辦法了才越級匯報，而不能是經常的“常態”。我們各級領導不能限制越級匯報，不可以“出賣”“越級匯報者”。應該先認真聽聽，并側面了解真相，然后，再告訴“越級匯報者”應依層級報告，看其直接主管怎樣處理這件事。作為下屬，有意見最好私底下和其直接主管好好商量，要明白越級匯報有一些不良后果。
11、上級越級指示下屬怎么辦？
自己不可以向上級抗議，因為上級可能不接納，下屬單位和部門不是“獨立王國”。也不可以詢問下屬，因他可能不愿意說。自己最好宣示由下屬自行決定要不要給自己匯報。自動給自己報告的，要盡心輔助，力求辦好。下屬不報告的，其自行負責。應讓上級和下屬擁有某種關系。
12、提倡“交叉查驗”及其好處
針對各負其責、各管一段的弊端，監理站應當提倡相鄰管段和相近專業的監理人員互相進行“交叉查驗”或“交叉復查”。即對重要工序、關鍵部位，安排就近或相關的監理人員相互交叉檢查、復查。如果該項目復查后，還出現問題，應對復查者連帶問責。有實證，這種“交叉查驗復查制度”，對監理人員相互督促及規范現場施工很有效。
顯然，“交叉檢查”有如下好處：
（1）對重要工序、關鍵部位或隱檢工程，換人交叉檢查，可以相互復核，并有效地避免差錯和遺漏。也可以相互學習監控經驗。
（2）該管段專監和交叉檢查者互相督促又相互“給力”，可以有效地防止現場違規施工隊的“偷工減料”現象，并有力地制止其它違規行為。進而，可靠地規避了該管段現場監理的風險。
（3）交叉檢查者比自己要求還嚴，可促使該管段監理員和專監也嚴格監管。
（4）適當緩和了該管段施工方因現場監理人員時時處處從嚴要求所產生的日積月累的不滿情緒。
13、如何克服監理人員間“不關我事”“不關你事”的現象？
首先，管理各層應及早預測和發現員工之間、監理組或分站之間“界面”處未明確分工的事項，在沒有出現大的（扯皮）矛盾之前，及時合理分配解決之，并根據實行期間的反饋情況及時調整和優化。此外，還應做到：
（1）對出現工作“界面”間的“推脫拉”和扯皮情況，發現一起，就立即剖析、解決一起，不能拖。同時把同類問題一并解決，并進而舉一反三至其它問題。
（2）在監理內部的各種會議上和文件中，大力倡導員工、組或分站之間“多管份外之事”。采取有效激勵措施，鼓勵和保護身邊“多管事”的熱心人，盡力改變“做事多，出問題就多，可能挨批評多，但薪金或好處卻不一定多”的現象，以便逐漸使團隊內部個別“見事躲”的冷漠人都變成“愛管事”的熱心人。
6、若甲乙監理共管一個項目，甲乙前后對某工序分別檢查時，如何處理好發現的問題？
甲監理查驗走后，乙監理復查或巡查時又發現質量安全問題怎么辦？乙監理應該及時糾正，并迅速電告甲監理情況。
復查或多道檢查就可以避免遺漏問題。這是符合質量和安全控制程序要求的。
注意，現場施工人員的如下應答不能成為乙監理不盡責、“不作為”的理由。
“甲監理查驗過了，沒說什么”，或“甲監理讓這樣干的！”
施工人員的話不可全信，他們或有“斷句取義”或有挑撥離間或有蒙混過關之動機和意圖。所以，乙監理在處理此問題的事中或事后，應及時地把當時情況和處理結果告訴甲監理。這很有必要。
7、甲監理被新分到乙監理監管的工地怎么辦？
首先，相互介紹情況，熟悉現場，溝通思想，交流監控方法。同時，相互了解彼此的性格和脾氣。最重要的是：盡快商討，進行認真詳細分工，并書面寫出。
對待某個問題，兩人看法存在分歧時，可以爭執，但要適度。不要咬文嚼字，不應斗嘴斗氣，不得爭吵不休。應各自調整彼此容忍度，保留有益的個性和想法。學會相互包容和妥協。盡量克服“同質性”，避免“同流合錯”。其它處理和注意事項同前所述。
8、甲乙監理分屬兩個監管段，甲從乙的監管段經過時，發現問題怎么辦?
若甲監理不及時糾正所發現的問題就是失職，同時也讓施工方誤以為我們監理團隊不是一個整體。如果發現的是比較嚴重的問題，甲監理沒有立即糾正，就是嚴重失職。但乙監理對甲監理糾正此問題后的想法和態度要端正。
理智上，乙監理應當歡迎其他監理人員多到自己的管段來，檢查并糾正施工方的諸多問題，以加強乙監理的監控力度，使乙監理的管段質量和安全始終處于可控狀態。其他人比乙監理要求嚴，可促使乙監理也嚴格監管，這樣，乙監理的管段更不容易出問題。
如果甲監理看到乙監理管段存在嚴重的質量和安全問題，而乙監理卻并不認為嚴重，且態度不端正，則可推斷該管段質量和安全很可能已經處于失控狀態，不久可能出現大的質量和安全事故。則，甲監理應當而且必須如實向總監甚至監理公司負責人“越級”匯報，哪怕由此而“得罪”乙監理，也是應當而且值得的。這就叫“大事講原則”。
9、向上級匯報工作應注意的事項？
首先，尊重上級，禮讓三分。簡明扼要，實事求是，既不夸大也不說小。上級想聽再繼續說，他不想聽要想辦法轉換一下匯報方式；我們應只說過程及方法，不代替做決定；不能從頭說起，要說重點；說到差不多就好，上級想問才接著說；無論上級怎么反應，不要否定上級，都先說“是”，再自己回去適時調整。
10、下屬越級匯報怎么辦？
如上述所遇到的比較嚴重的問題，變成了“大是大非”，其直接上級（組長、總監代表/副總監、總監、分公司/部門領導等）解決不了，就不得不越級匯報。
記住，越級報告應該視為“非常態”，“他”可能真的沒有辦法了才越級匯報，而不能是經常的“常態”。我們各級領導不能限制越級匯報，不可以“出賣”“越級匯報者”。應該先認真聽聽，并側面了解真相，然后，再告訴“越級匯報者”應依層級報告，看其直接主管怎樣處理這件事。作為下屬，有意見最好私底下和其直接主管好好商量，要明白越級匯報有一些不良后果。
11、上級越級指示下屬怎么辦？
自己不可以向上級抗議，因為上級可能不接納，下屬單位和部門不是“獨立王國”。也不可以詢問下屬，因他可能不愿意說。自己最好宣示由下屬自行決定要不要給自己匯報。自動給自己報告的，要盡心輔助，力求辦好。下屬不報告的，其自行負責。應讓上級和下屬擁有某種關系。
12、提倡“交叉查驗”及其好處
針對各負其責、各管一段的弊端，監理站應當提倡相鄰管段和相近專業的監理人員互相進行“交叉查驗”或“交叉復查”。即對重要工序、關鍵部位，安排就近或相關的監理人員相互交叉檢查、復查。如果該項目復查后，還出現問題，應對復查者連帶問責。有實證，這種“交叉查驗復查制度”，對監理人員相互督促及規范現場施工很有效。
顯然，“交叉檢查”有如下好處：
（1）對重要工序、關鍵部位或隱檢工程，換人交叉檢查，可以相互復核，并有效地避免差錯和遺漏。也可以相互學習監控經驗。
（2）該管段專監和交叉檢查者互相督促又相互“給力”，可以有效地防止現場違規施工隊的“偷工減料”現象，并有力地制止其它違規行為。進而，可靠地規避了該管段現場監理的風險。
（3）交叉檢查者比自己要求還嚴，可促使該管段監理員和專監也嚴格監管。
（4）適當緩和了該管段施工方因現場監理人員時時處處從嚴要求所產生的日積月累的不滿情緒。
13、如何克服監理人員間“不關我事”“不關你事”的現象？
首先，管理各層應及早預測和發現員工之間、監理組或分站之間“界面”處未明確分工的事項，在沒有出現大的（扯皮）矛盾之前，及時合理分配解決之，并根據實行期間的反饋情況及時調整和優化。此外，還應做到：
（1）對出現工作“界面”間的“推脫拉”和扯皮情況，發現一起，就立即剖析、解決一起，不能拖。同時把同類問題一并解決，并進而舉一反三至其它問題。
（2）在監理內部的各種會議上和文件中，大力倡導員工、組或分站之間“多管份外之事”。采取有效激勵措施，鼓勵和保護身邊“多管事”的熱心人，盡力改變“做事多，出問題就多，可能挨批評多，但薪金或好處卻不一定多”的現象，以便逐漸使團隊內部個別“見事躲”的冷漠人都變成“愛管事”的熱心人。
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